Como forma inicial de esta corriente se tiene que existe la “Teoría del gran hombre” que de acuerdo con lo que describe Ayoub (2010), es uno de los primeros enfoques desarrollado entre 1920 y 1940 sobre la base de la teoría hereditaria del gran hombre descrita por Thomas Carlyle en especial en la obra “El culto de los héroes”. Los seguidores de este enfoque asumen que los líderes nacen con características personales destacadas que les permiten ejercer influencia sobre sus seguidores. Se refiere a destrezas personales no cultivadas que le confieren al individuo facultades para destacarse entre los demás similares. La teoría de rasgos fue evolucionando con el paso del tiempo a tal punto que Stogdill (citado por Escandón y Hurtado, 2016) sugirió que los líderes nacen y no se hacen y que este tipo de líderes están dotados de características innatas de inteligencia, intuición, capacidad, previsión, integridad, tolerancia al estrés, madurez emocional y autoconfianza que les permite enfrentar temas de urgencia e imprevistos.

El enfoque en los rasgos personales hace referencia a características identificadas como la extroversión, la sensibilidad, la intuición, la percepción (Navarro-Corona, 2016) altos niveles de energía, inteligencia, intuición, capacidad de previsión y persuasión (Lupano y Castro, 2006). En síntesis, se refiere a habilidades extraordinarias, sobresalientes o destacadas de la persona y por las cuales se le identifica como líder. Se entiende que los rasgos no han sido estáticos como tampoco han sido norma general, es decir, que estos fueron modificándose en el tiempo siendo alimentados por contextos de cada época. Esta variación puede verse en la Tabla 2.

Fuente: Elaboración propia con base en Covey (2005) y Ayoub (2010).

Fuente: Elaboración propia con base en Northouse (2016).

En este enfoque, la persona puede desarrollar las capacidades para ser líder, no necesariamente se obtienen por nacimiento habilidades extraordinarias destacables, por el contrario, se supone que las personas van desarrollando ciertas competencias por las cuales serán reconocidas como líderes. Al final de cuentas, son las conductas o acciones efectivas las que pueden indicar quien es el líder.

A partir de la década del cuarenta se presentan diferentes teorías que se enfocan en los comportamientos de los líderes, existen principalmente dos tipos de comportamientos en los líderes, los que se orientan hacia a las tareas o el logro de objetivos y los líderes que orientan hacia las personas, su bienestar, sus necesidades y su satisfacción (Ayoub, 2010). En este contexto, se propusieron tres estilos de liderazgo a mencionar: liderazgo autocrático, democrático y liderazgo evitativo, este último referenciado como “laissez-faire”

El estilo autocrático es caracterizado por el estricto control de las actividades del grupo y las decisiones son tomadas por el líder. El estilo democrático enfatizó la participación de grupo y el gobierno de la mayoría. El estilo de liderazgo laissez-faire desarrolló a niveles muy bajos de cualquier tipo de actividad por parte del líder (Manning y Curtis, 2019). El estilo liderazgo laissez-faire adopta una vía de no intervenir o dejar que las cosas pasen, este líder evade la responsabilidad, retrasa las decisiones, no da retroalimentación y hace poco esfuerzo para ayudar a los seguidores a satisfacer sus necesidades (Northouse, 2016).

Estudios realizados por la Universidad de Ohio determinaron que las conductas del líder se clasificaban en cuatro categorías que son consideración, iniciación a la estructura, énfasis en la tarea y sensibilidad. Ya con mas desarrollo y mediante análisis factorial estas categorías fueron reducidas a tan solo dos (Castro, Lupano, Benatuil y Nader, 2007):

Iniciación a la estructura: que se refiere a conductas orientadas a la consecución de tareas que incluyen acciones para organizar el trabajo, asignar roles y obligaciones como también a dar estructura al contexto laboral.

Consideración: que se enfoca en conductas que tienen como fin el mantenimiento de las relaciones del líder y sus seguidores e incluye el respeto, la confianza y la camaradería.

Dentro del enfoque del comportamiento se encuentra el modelo de la Rejilla Gerencial, el cual es modelo que se ha utilizado ampliamente en organizaciones para la formación y desarrollo. Fue diseñado para explicar cómo los líderes ayudan a las organizaciones para alcanzar sus propósitos a través de dos factores como lo son la preocupación por la producción y preocupación para la gente (Northouse, 2016). Este modelo se basa en estudios desarrollados en la década de los sesentas por la Universidad de Ohio y estudios de la Universidad de Michigan.

El modelo se esquematiza en un plano cartesiano. El eje horizontal de la rejilla representa la preocupación por la producción. Gráficamente es una serie continua de nueve puntos, en el cual 9 significa elevada preocupación con la producción y 1 baja preocupación con la producción. El eje vertical de la malla representa la preocupación por las personas, igualmente, es una serie continua de nueve puntos, en donde 9, es un grado elevado y 1 es un grado bajo de preocupación con las personas (Chiavenato, 2007).

En el modelo se proponen cinco estilos de liderazgo, estos son el de “Líder empobrecido” que tiene un bajo interés por la producción, pero también por las tareas; el “Líder de autoridad y obediencia” que muestra gran interés por la producción y poco por la gente; el “Líder de club campestre” que tiene alto interés en la gente y bajo en la producción; el “Líder de medio camino” que mantiene un interés equilibrado e intermedio entre la producción y la gente y finalmente el “Líder de equipo” que muestra gran interés por la producción y la gente (Blake y Mouton, 1985).

El liderazgo situacional es un concepto más compuesto que los anteriores del cual Ayoub (2010) dice que hay consenso en considerar al liderazgo como el proceso de interacción entre las conductas de una persona cuando pretende influir en el comportamiento de otros hacia la obtención de metas comunes y las diferentes situaciones personales de los seguidores y del entorno que son contingentes en la eficacia del liderazgo. Covey (2005) expresa que el liderazgo depende de las exigencias que plantea una situación y que son los factores situacionales los que determinan qué persona termina perfilándose como líder. El enfoque situacional provee modelos que sugieren a los líderes cómo deben comportarse en función de las demandas de situaciones particulares. El liderazgo efectivo surge cuando el líder puede diagnosticar con precisión el nivel de desarrollo de los seguidores para hacer frente a una situación y posteriormente adoptar el estilo de liderazgo diseñado para el tipo específico de situación (Northouse, 2016).

En los años setenta surge el modelo de liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, que está basado en un gráfico teórico de cuatro cuadrantes que permite al líder evaluar el perfil de cada seguidor o trabajador y a la vez establecer estrategias o planes de formación para ellos. Sobre ello, Sánchez y Rodríguez (2010) recuerdan que los cuatro cuadrantes en que se representa la combinación de las dos dimensiones del comportamiento son “Dirigir” o Estilo 1, “Persuadir” o Estilo 2, “Participar” o Estilo 3 y “Delegar” o Estilo 4. Este modelo conforma una guía para crear estrategias o directrices que el líder transmite a sus seguidores para que estos puedan desempeñar sus tareas con mayor calidad. El liderazgo situacional puede ser planteado como una composición de las anteriores teorías como son la del enfoque de rasgos y la de comportamientos, de tal forma que combina elementos de superioridad o rasgos personales y el ambiente particular de cada contexto.

Covey (2005) indica que el liderazgo debe incluir aspectos afectivos, intelectuales y de acción, así como las circunstancias particulares en las que opera el individuo mientras que Navarro (2016) expone que el liderazgo situacional centra su interés en las relaciones y los vínculos existentes entre líderes y sus seguidores e incorporándose características contextuales de la institución donde se desarrollan las actividades. Claramente los modelos creados para este tipo de liderazgo incorporan información sobre situaciones, sus condicionantes y niveles de desarrollo de los seguidores para generar diferentes escenarios que son interpretados para adaptar orientaciones que posteriormente deben ser expuestas al personal con el fin de apoyarlo y conseguir de él un desempeño de calidad.

Según Ayoub (2010) el liderazgo puede ser considerado como el proceso dinámico de interacción, sobre la base de intercambio de bienes tangibles o intangibles, que se presenta entre una persona que ha sido reconocida como líder y sus seguidores. El intercambio social se presenta cuando dos o más individuos, después de comunicarse, intercambian recompensas o castigos en función de algún bien o situación que se considera importante para ellos. Según Avolio y Bass (1998) se observaron que el liderazgo transaccional ocurre cuando el líder practica liderazgo de recompensa contingente por cumplimiento de objetivos específicos, es decir, premia o corrige a los seguidores según su rendimiento. En este tipo de liderazgo existe relación entre el rendimiento con el reconocimiento que se da al seguidor, pero también puede incorporar elementos de control o disciplina.

El liderazgo transaccional se caracteriza porque los líderes trabajan con los miembros de su equipo para desarrollar metas claras y específicas y asegurarse de que los trabajadores sean recompensados ​​por cumplir los fines predeterminados y porque las recompensas sean entregadas a los trabajadores (Bryman, Collinson, Grint, y Uhl-Bien, 2011). Las críticas al enfoque radican en que la motivación no va más allá de lo contractual, en consecuencia, fácilmente se desvanecerá en la medida que se cumpla lo pactado, igualmente, en este enfoque tampoco se desarrollan relaciones cercanas y en confianza, pero si hay más presión a los seguidores lo que puede redundar en estrés o ansiedad.

En el liderazgo transformacional líderes y seguidores contribuyen a elevar mutuamente su nivel de moralidad y motivación (Burns, 1978). Es más importante el interés del equipo de trabajo que los intereses personales. El liderazgo transformacional comprende un enfoque de estimulación del trabajador con el fin de convertirlo en productivo, comprometido con la misión empresarial, enfocándose en el interés colectivo (Avolio y Bass, 2006; Leithwood, Mascall y Strauss, 2009). Estos líderes permiten a sus seguidores afrontar con éxito situaciones de conflicto o estrés brindando seguridad y tolerancia ante la incertidumbre (Bass 1998). El liderazgo transformacional busca generar conciencia en los liderados los cuales son motivados para movilizarse por cuenta propia en favor de todos y del logro de los objetivos, las actitudes positivas que cultiva el líder en sus subordinados son convenientes para generar climas de confianza que redundaran en el logro de objetivos y en satisfacciones personales. En este estilo, los líderes brindan confianza a sus subordinados generando lealtad, identificación emocional y credibilidad en sus seguidores (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing y Peterson, 2008).

Esta forma realmente implica la ausencia de liderazgo puesto que las decisiones no son tomadas, las responsabilidades del líder no son asumidas, no existe control y es considerado un estilo de liderazgo ineficaz. Estas personas muestran que no les importa lo que sucede y no realizan un seguimiento cuando se implementan los procesos de delegación y empoderamiento (Avolio y Bass, 1998). Así las cosas, se deduce que es un estilo de anti-liderazgo que no logra producir resultados deseados.

Las unidades residenciales como organizaciones sin ánimo de lucro deben tener un organigrama del cual hacen parte el administrador de propiedad horizontal, el consejo de administración, la asamblea de propietarios y un revisor fiscal y como órgano consultivo el comité de convivencia. Los encargados de nombrar al administrador del conjunto residencial es la asamblea de propietarios o en su defecto al consejo de administración en caso de que este exista (Congreso de Colombia, 2001). Los conjuntos de uso comercial o mixto, integrados por más de treinta bienes privados excluyendo parqueaderos o depósitos, deben tener un consejo de administración, integrado por un número impar de tres o más propietarios de las unidades privadas (Congreso de Colombia, 2001).

Las funciones de este tipo de administradores están determinadas por la normatividad y entre ellas están convocar a las asambleas, administrar la correspondencia, informar sobre las actas, preparar cuentas, preparar presupuestos de ingresos, egresos y balance general, llevar la contabilidad, velar por el cuidado los bienes, cobrar y recaudar cuotas ordinarias y extraordinarias, crear o gestionar la escritura pública del conjunto, registrar las reformas al reglamento, representar legalmente la copropiedad, notificar sobre las sanciones impuestas, hacer efectivas las sanciones y expedir paz y salvos que sean necesarios (Congreso de Colombia, 2001).

Revisando datos oficiales se observa que en Colombia no hay instituciones autorizadas para impartir formación superior en administración de propiedad horizontal a excepción del Servicio Nacional de Aprendizaje que ofrece el programa de tecnología en “Gestión de la propiedad horizontal” (Sistema Nacional de la Educación Superior en Colombia, 2021) pero, de todos modos, la ley faculta a personas naturales para que puedan ejercer el rol de administrador de este tipo de propiedades.

Para contextualizar, en Bogotá el 70% de las edificaciones pertenecen al régimen de propiedad horizontal y este conglomerado ha reportado conflictos referentes al administrador con un 25%, la convivencia con un 12%, ruidos molestos con un 8%, multas y sanciones con un (5%), manejo de dineros con un 5% y revisoría fiscal con 5% (Cárdenas, 2018). Otros conflictos reportados tienen que ver con la cartera morosa y la tenencia de animales (Metrocuadrado, 2019).

De acuerdo con lo anterior, Acevedo y Piedrahita (2016) indican que es urgente la necesidad de subsanar la falta de reglamentación del perfil del administrador y de sus competencias dado que por falta de reglamentación existen conjuntos residenciales que están administradas por informales o personas sin preparación profesional para ejercer este cargo (Jaramillo, 2014). Agudelo (2014) sugiere que la buena gestión al interior de las copropiedades solo es posible con personas idóneas con el perfil requerido que además de conocimientos, tengan ética, liderazgo, poder de convocatoria y vocación de servicio. Es preciso que el Gobierno reglamente temas afines a la idoneidad del administrador de propiedad horizontal.

En el país no está establecida una autoridad específica para el control y vigilancia de la propiedad horizontal y por ello el control y vigilancia la ejercen los copropietarios como responsables del nombramiento del administrador, el consejo de administración y el Revisor Fiscal (Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, 2010). De esta forma, las copropiedades que deben autorregulasen, tramitar su personería jurídica y representación legal (Congreso de Colombia, 2001). Los alcaldes locales de Bogotá deben certificar la inscripción, existencia y representación legal de las de las copropiedades de su jurisdicción (Presidencia de la República de Colombia, 2020).

Recientemente la Federación Colombiana de Lonjas en asociación con Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación, crearon la Norma NTS SI 02 que puede usarse como guía administrativa de propiedades horizontales. Con ello se intenta hacer un aporte para la estandarización y promoción de la formalidad en el sector inmobiliario. La creación de esta norma estuvo a cargo del Comité No. 234 de “Propiedad Horizontal” conformado por actores públicos, privados y académicos (Instituto Colombiano de Normas Técnicas y Certificación y Federación Colombiana de Lonjas de propiedad raíz, 2015). La Norma NTS SI 02 de 2015, indica que el administrador deberá implementar y mejorar procedimientos relacionados con la información y mantenimiento de bienes comunes, salud y seguridad de las personas, información para el uso de bienes comunes, gestión documental, gestión de registros de la asamblea, administración financiera y contable, parámetros de mantenimiento de equipos e instalaciones, procedimiento para la recepción y entrega de la administración y recepción y entrega de bienes comunes, a la par, debe elaborar un plan de trabajo que contenga un diagnóstico de la copropiedad, aspectos de convivencia, jurídicos, administrativos, financieros y operativos (Instituto Colombiano de normas técnicas y Certificación y Federación Colombiana de lonjas de propiedad raíz, 2015).

Aunque existe información alrededor de la administración de conjuntos residenciales, son escasos los programas académicos o estrategias que ordenen y orienten a los interesados para lograr mayor seguridad alrededor del tema, ya que según la Ley 675 el administrador de la propiedad horizontal debe acreditar idoneidad para ocupar el cargo (Congreso de Colombia, 2001) pero a la fecha no hay regulación especifica o aclaratoria para cumplir este requisito.

La idoneidad esta es considerada una característica central del concepto de competencias o un criterio para determinar si una persona es más o menos competente Tobón (2001). Dentro de esas competencias se encontraría enclavado el tema de liderazgo que deberían ostentar los administradores de estas organizaciones, ya que “ejercer el liderazgo para el logro y consecución de metas en la organización” es una competencia específica para la administración de empresas (Tuning América Latina, 2021) que sería equivalente a los administradores de propiedad horizontal.

Como complemento, se menciona que a partir de la aparición de la emergencia sanitaria dada en el 2020 surgieron nuevos asuntos relacionados con adopción de protocolos de bioseguridad, reducción de ingresos económicos, suspensión de acciones de desalojo de residentes (Presidencia de la República de Colombia, 2020), adopción de plataformas virtuales (Ministerio de Ambiente, Vivienda y Desarrollo Territorial, 2021) y otros temas que requirieron de un liderazgo específico. Todo este contexto genera mayor interés por reconocer el perfil de liderazgo de este tipo de administradores en especial porque existe un contexto normativo ambiguo, con poca oferta académica especializada y un ambiente permanente de conflictividad social hacen que el tema sea atractivo para investigar.