La PyME puede definirse como una unidad económica productora de bienes y servicios dirigida por su propietario, de una forma personalizada y autónoma, de pequeña dimensión en cuanto a número de trabajadores y cobertura de mercado (Cardozo, de Naime y Monroy, 2012). Según Heraz, Ortíz y Montiel (2014) se define como Pequeña y Mediana Empresa a las que cuentan con un personal de entre 11 y 50 empleados y tienen ventas anuales de entre 40 y 100 millones de pesos.

Dentro de este esquema de PYMEs existen las conocidas como empresas familiares. Una PYME familiar se define como “aquella empresa que la mayor cantidad de su capital accionario se encuentra en posesión de una familia, así como la presencia de familiares en el cuerpo directivo de la empresa” (Rodríguez-Suárez, Pico-González y Méndez-Ramírez, 2013), en otras palabras, es una empresa donde gran parte del capital humano tienen relación familiar, donde, según Tagiuri y Davis, citados por Rodríguez-Suárez, Pico-González y Méndez-Ramírez (2013), existen tres ámbitos mediante los cuales se debe entender a la empresa familiar. El primero es la propiedad, donde se identifica quién o quiénes son dueños de la empresa por medio de capital accionario o, de otra manera, quienes ostentan ser dueños de los activos más importantes. Después está el de la familia, quiénes conforman la familia y cuántas generaciones existen en ella, así como lo compleja que pueden resultar la mayoría de las veces sus relaciones interpersonales, ya sea entre miembros consanguíneos o familiares políticos. Por último, la empresa, en la cual es importante resaltar y analizar los logros o retos que tiene por delante la misma. Este ámbito se ve generalmente estancado por el tipo de liderazgo que mantiene el fundador de la empresa y la pugna de la segunda generación intentando hacer el cambio.

Por otro lado, Mendoza, Hernández y Salazar (2010) establecen que las características de las empresas familiares se pueden englobar en otros tres factores, la propiedad, entendida a cuando la mayor parte del capital está concentrada en la familia, el poder, manifestado en la vida laboral que dedican los miembros de la familia en la empresa y la continuidad, reflejada por el deseo de permanencia de la empresa, a través de las diferentes generaciones de la familia.

La creatividad, según Falco (2016) es la generación de algo novedoso y útil para alcanzar el logro de objetivos, es decir, romper con los patrones habituales de pensamiento. La creatividad es un fenómeno sistémico, no solo sucede en la cabeza de las personas sino también en la interacción de los pensamientos con su contexto sociocultural.

Borghini (2005) hace una recopilación de información sobre la creatividad en las organizaciones. Hace referencia a cómo una organización logra hacer el proceso creativo necesario para lograr su misión. Dentro de las definiciones que menciona sobre varios autores, se puede identificar una misma idea, la creatividad individual en grupos para la obtención de una meta. Por lo tanto, a la definición que llega sobre la creatividad organizacional es traducida como un grupo de individuos creativos trabajando en conjunto para crear un producto, servicio, idea, proceso o procedimiento, valioso y útil.

Dentro de su análisis de la creatividad organizacional Borghini (2005) hace alusión a que un estudio de la creatividad con fines administrativos debe hacerse basado en una perspectiva multinivel, en la cual destacan tres niveles de análisis, el intrasubjetivo (individual), el intersubjetivo (grupal) y el colectivo (organización). Haciendo un análisis de estos tres niveles se puede visualizar cómo un individuo, grupo u organización, contribuye en la obtención de un producto creativo por medio de un proceso lógico.

La creatividad organizacional es considerada como un predecesor a la innovación organizacional (Echeverri, Lozada y Arias, 2018), ya que si una empresa cuenta con creatividad la innovación se desarrolla en conjunto. De acuerdo con Hamel, citado por Arraut (2008), la innovación de tipo organizacional como modelo de negocio, se refiere a la capacidad de idear conceptos de negocio radicalmente distintos o nuevas formas de diferenciar los modelos existentes en las organizaciones. La innovación de tipo organizacional es la búsqueda de nuevos diseños organizacionales alterando las estructuras internas de la organización e implica además cambiar los límites entre la organización y el mercado (Arraut, 2008).

Damanpour, citado por Yamakawa y Ostos (2013) sostiene que la innovación es un proceso de creación e implementación de nuevas ideas en la organización en respuesta a los cambios del entorno. La adaptación de la empresa a los cambios del entorno permite a las empresas ganar ventaja competitiva y además ser más capaces de responder al entorno dinámico (Yamakawa y Ostos, 2013).

Una vez identificada la importancia de las ventajas competitivas en una empresa, se puede hacer referencia al concepto de competitividad empresarial. Según Abdel y Romo, citado por Ibarra, González y Demuner (2017), “…la competitividad empresarial se deriva de la ventaja competitiva que tiene una empresa a través de sus métodos de producción y de organización (reflejados en precio y en calidad del producto final) en relación con los de sus rivales en un mercado específico”.

Al igual que los autores anteriores, Saavedra (2012) cita a Rubio y Aragón sobre la definición de competitividad empresarial como la capacidad de una empresa para alcanzar una posición competitiva favorable que permita obtener un desempeño por encima a las demás empresas de la competencia.

La muestra de los empleados de la empresa que presentan los cuestionarios para el análisis de la creatividad en la empresa es de 10 (N=10), de los cuales el 80% son hombres y el 20% mujeres, la edad promedio de los participantes es de 38 años y los años promedio que tienen laborando en la empresa es de 4.08 años. Además, los 10 participantes indican que la empresa pertenece al sector terciario y es de giro comercial.

A continuación, en la Tabla 1 se describen los datos demográficos por frecuencias de los empleados participantes en el estudio sobre la creatividad de la empresa.

Tabla 1. Tabla 1. Frecuencias de datos demográficos de los participantes Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

Tabla 2. Tabla 2. Creatividad individual de los empleados Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

El promedio general de las preguntas sobre la creatividad individual de los empleados es de “casi siempre”, siendo la pregunta 3 la más baja de todas, reflejando una respuesta promedio de “regularmente” en la experimentación con cosas nuevas.

Se desglosan a continuación en la Tabla 3 cada una de las preguntas relacionadas al ambiente de trabajo del lugar donde se levantaron las encuestas.

Tabla 3. Tabla 3. Ambiente de trabajo Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

Tabla 3 Tabla 3 Ambiente de trabajo Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

En este bloque se destacó la pregunta 28 con la puntuación más alta, la cual asegura que siempre hay un buen ambiente de trabajo y diversión en la organización. También se puede apreciar que pocas veces los trabajadores se sienten presionados de tiempo en el trabajo, lo cual resulta en un ambiente positivo laboral.

Se desglosan a continuación en la Tabla 4 cada una de las preguntas relacionadas a la Actividad innovadora en el lugar de trabajo.

Tabla 4. Tabla 4. Actividad innovadora en el lugar de trabajo Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

En la última sección de preguntas del cuestionario, los trabajadores revelan con sus respuestas que la empresa “regularmente” es innovadora, lo cual representa un punto a analizar en la organización y es algo que se debe mejorar.

Se desglosan a continuación en la Tabla 9 cada una de las preguntas relacionadas a la integración de innovación organizacional del lugar donde se levantaron las encuestas.

Tabla 9. Tabla 9. Integración de la Innovación organizacional Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

De igual manera que en el comportamiento, la integración de la innovación organizacional tuvo una respuesta promedio ni en acuerdo ni desacuerdo, esto resumido en la confianza que hay entre los equipos de trabajo de la empresa, la integración de sus actividades por un bien común.

Se desglosan a continuación en la Tabla 10 cada una de las preguntas relacionadas a los proyectos que incrementan la innovación organizacional del lugar donde se levantaron las encuestas.

Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

El promedio de la categoría proyectos que incrementan la innovación organizacional fue de ligeramente de acuerdo, revelando con ello la aceptación de lluvia de ideas en la organización.

Se desglosan a continuación en la Tabla 11 cada una de las preguntas relacionadas a los proyectos que incrementan la innovación organizacional del lugar donde se levantaron las encuestas.

Tabla 11. Tabla 11. Proyectos elaborados de Innovación organizacional Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

Tabla 11. Tabla 11. Proyectos elaborados de Innovación organizacional Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

Los proyectos elaborados de innovación organizacional de la empresa tuvieron como resultado un ligeramente de acuerdo, afirmando que la organización tiene establecido un proceso para los proyectos de innovación que lleva a cabo.

Se desglosan a continuación en la Tabla 12 cada una de las preguntas relacionadas a conocimiento y habilidades sobre innovación organizacional del lugar donde se levantaron las encuestas.

Tabla 12. Tabla 12. Conocimiento y habilidades sobre Innovación organizacional Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

En la categoría de conocimientos y habilidades el promedio de respuesta fue de ligeramente de acuerdo, lo cual evidencia que el equipo de trabajo de la organización cuenta con conocimientos y habilidades que benefician a su innovación organizacional.

Se desglosan a continuación en la Tabla 13 cada una de las preguntas relacionadas a la información y comunicación de la innovación organizacional del lugar donde se levantaron las encuestas.

Tabla 13. Tabla 13. Información y comunicación sobre Innovación organizacional Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

La comunicación en la empresa por medio de difusión de información en ella tuvo un promedio de ligeramente de acuerdo, reflejando con ello que hay un buen sistema de comunicación dentro de la organización, así como con el exterior de ella.

Se desglosan a continuación en la Tabla 14 cada una de las preguntas relacionadas al resumen de elementos de evaluación de la innovación organizacional del lugar donde se levantaron las encuestas.

Tabla 14. Tabla 14. Resumen de elementos de evaluación IO Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

En la última categoría de la encuesta sobre innovación organizacional se tuvo un resultado promedio de totalmente de acuerdo sobre la efectividad de la innovación en la organización.

En este espacio se describirán los resultados de la aplicación en la empresa de los Cuestionarios del Mapa de Competitividad Empresarial del BID. El valor de los números de la escala es el siguiente:

NA = no existe

1 = existe, pero no está documentado

2 = existe y está en proceso de documentación

3 = documentado

4 = documentado y difundido

5 = documentado, difundido y actualizado

Tabla 15. Tabla 15. Planeamiento Estratégico Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

En el planeamiento estratégico (Tabla 15) se obtuvo una calificación por debajo del 50%, por lo que se puede concluir que los empleados no perciben un planeamiento estratégico en la organización.

Tabla 16. Tabla 16. Producción y operaciones Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

El promedio de producción y operaciones (Tabla 16) refleja que la empresa no tiene esas características, ya que no se dedica a la producción.

Tabla 17. Tabla 17. Aseguramiento de la calidad Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

El aseguramiento de calidad (Tabla 17) obtuvo un promedio de 55.7, por lo que refleja que en la compañía la calidad es una de las características que los empleados aprecian más.

Tabla 18. Tabla 18. Comercialización Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

En comercialización (Tabla 18) se obtuvo un promedio del 32.8, lo cual, a simple vista, pudiera reflejar una mala comercialización de la compañía, pero analizando los ítems se puede apreciar cómo lo que afecta negativamente al promedio es el mercado de exportación, revelando entonces que la empresa no tiene ese mercado.

Tabla 19. Tabla 19. Contabilidad y finanzas Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

Tabla 19. Tabla 19. Contabilidad y finanzas Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

En contabilidad y finanzas (Tabla 19) se obtuvo un promedio por encima del 50%, lo cual revela que la empresa está sana en ese rubro.

Tabla 20. Tabla 20. Recursos Humanos Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

Dentro de los recursos humanos (Tabla 20) se obtuvo un promedio de 54.3, teniendo una mayor calificación en el ítem de cultura organizacional. La cultura organizacional de la empresa fue lo más alto, siendo uno de los aspectos con mayor impacto en la compañía ya que se pretende crear una buena cultura a través de los empleados en la organización.

Tabla 21. Tabla 21. Gestión ambiental Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

Tabla 21. Tabla 21. Gestión ambiental Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

Tabla 22. Tabla 22. Sistemas de información Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

Los sistemas de información (Tabla 22) obtuvieron un promedio de 60%, revelando con esto que la información fluye de una buena manera dentro y fuera de la empresa.

Tabla 23. Tabla 23. Mapa de competitividad Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

El nivel de competitividad de la empresa (Tabla 23) es de 53.6 general, siendo la contabilidad y finanzas lo más destacado del mapa de competitividad.

De acuerdo con Vinuesa (2016) la correlación es, en esencia, una medida normalizada de asociación o covariancia lineal entre dos variables. Esta medida o índice de correlación r puede variar entre -1 y +1, ambos extremos indicando correlación perfecta, negativa y positiva respectivamente. Un valor de r = 0 indica que no existe relación lineal entre las dos variables. Una correlación positiva indica que ambas variables varían en el mismo sentido. Una correlación negativa significa que ambas variables varían en sentidos opuestos. Lo interesante del índice:

Correlación despreciable: r < [0.1]

Correlación baja: |0.1| < r <= [0.3]

Correlación mediana: |0.3| < r <= [0.5]

Correlación fuerte o alta: r > [0.5]

Tabla 24. Tabla 24. Correlación entre creatividad e innovación organizacional Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

Dentro de las correlaciones entre las variables de creatividad e innovación organizacional (Tabla 24) se puede apreciar la correlación mediana entre las variables de liderazgo, apoyo, comportamiento e información y comunicación con la variable de creatividad individual de los empleados, reflejando cómo estas variables van de la mano para lograr obtener la creatividad en el empleado. De igual manera, se encontró que ambiente de trabajo e integración presentan una correlación mediana, lo cual hace evidente que la integración del equipo colabora con el ambiente de trabajo. Por último, en las correlaciones medianas, se encuentran la correlación entre el resumen de la IO con la actividad innovadora.

Dentro de las correlaciones altas entre las variables presentadas de creatividad e innovación se encontró que tareas desarrolladas tiene una correlación alta con la creatividad de los empleados, traducido a que la creatividad en ellos se desarrolla mediante las labores que efectúan en su jornada. Además, en la variable de actividad innovadora en el lugar de trabajo, se encontró una alta correlación con el apoyo, integración e información y comunicación, lo que revela que según la perspectiva de los empleados éstas son parte principal de la innovación en la empresa.

Tabla 25. Tabla 25. Tabla Correlación entre creatividad organizacional y competitividad empresarial Fuente: Elaboración propia con base en trabajo de campo.

En la Tabla 25 de correlaciones entre la competitividad y la creatividad resultó únicamente la correlación mediana entre la variable de producción y operaciones con ambiente de trabajo, lo cual hace evidente que las operaciones juegan un papel importante en la creación de un ambiente de trabajo. Por otra parte, se identificaron siete variables de competitividad altamente correlacionadas con el ambiente de trabajo, las cuales fueron: aseguramiento de la calidad, comercialización, contabilidad y finanzas, recursos humanos, gestión ambiental, sistemas de información y nivel de competitividad de la empresa. Esta correlación revela cómo se involucran los factores externos e internos de la compañía con el ambiente de trabajo que se genera.